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Qual o papel do líder para o sucesso na execução do Lean Manufacturing?

08/03/2017

Este artigo não tem a pretensão de ensinar liderança e gestão a você. Mas sim trazer a perspectiva sobre o papel do líder, na jornada rumo a excelência operacional.

No entanto, para melhor contextualizar o papel do líder dentro de uma organização, gostaria de em primeiro lugar, abordar a diferença entre gerenciamento e liderança.

Para você, qual é a diferença?

Muito se tem dito e escrito a respeito, mas o que mais fez sentido para mim, foi o que consegui extrair do livro do Michael Williams, “Mastering Leadership”.

O que é a verdadeira liderança?

Qua é o papel do líder

Segundo Michael Williams, a liderança se traduz em um espírito composto por personalidade, emoção e visão. Já o gerenciamento, é uma questão mental e racional. Portanto, dentro deste contexto, o novo líder busca o equilíbrio entre gerenciamento e liderança, que se resume em:

  • Sair na frente e dar o exemplo construindo comprometimento de forma sucessiva e simples. Fazer acontecer no dia a dia, sendo verdadeiro. Criar situações propícias a evolução do trabalho e gerar progresso;
  • Desenvolver iniciadores e líderes mais competentes e não somente seguidores;
  • Criar e sustentar uma alta performance com ética, na qual as pessoas querem fazer parte. E dentro da qual podem exceder resultados, agregar valor e crescer. Deixando assim um legado de execução;
  • Inspirar as pessoas a agir efetivamente e entregar resultados. Especialmente em situações adversas, trazendo estabilidade e ao mesmo tempo estimulando o desafio;
  • Assumir risco em promover e desenvolver os talentos da equipe, inteligentemente, para produzir os resultados esperados;
  • Acompanhar e cobrar promessas dadas e ações implementadas, evidenciando as marcas tradicionais da caminhada pessoal e profissional;
  • Assegurar que o ritmo do aprendizado está alinhado com a velocidade das mudanças em andamento, permanecendo assim relevante;
  • Concentrar sua forma de pensar, como líder, em contínua transformação, visando desenvolver suas habilidades e competências.

O líder e o Gestor

O líder e gestor é aquele que tem dentro dele aquilo que o Inglês chama de “Horsepower”. Ou seja, a força interior que clama, eu posso fazer (Can Do), eu vou fazer (Will Do), estou fazendo acontecer (Do Do). Nessa caminhada é necessário colocar em jogo:

  • Coragem e poder, no fazer acontecer;
  • Intelecto desenvolvido e inteligência, para agir com assertividade e rapidez, para gerar confiança;
  • Julgamento profissional justo – foco nos processos e não nas pessoas
  • Adaptabilidade – flexibilidade e saber conviver com o inesperado. Estar bem mesmo que fora da zona de conforto.
  • Resiliência – Entender que nem tudo começa bem e certo e que apesar das adversidades você confia no seu taco. Não desista, mesmo que aqueles em volta não acreditem, você tem certeza que vai dar certo. Acreditar no ditado, “no final tudo dá certo e se ainda não deu certo, é porque ainda não chegou no final”!
  • Habilidade de comunicação – Com ela você consegue alinhamento e engajamento.
  • Integridade – Alguém que se pode confiar.

O líder e gestor precisa ter características pessoais e uma maneira própria de pensar. O tal do MINDSET, em Inglês!

  • Disciplina e consistência pessoal;
  • Honestidade e autenticidade;
  • Intolerância a mediocridade;
  • Preocupação constante em construir confiança mutua;
  • Paixão focada no conhecimento e evolução do negócio;
  • Reconhecimento ativo e exploratório dos talentos.

Ser um bom gerente não significa dizer que é também um bom líder e vice e versa

Gerenciamento e liderança não são duas coisas diferentes, mas concorrem para diferentes fins. Contudo, dentro do mesmo espectro das atividades da responsabilidade executiva.

A realidade nos mostra que não existe um estilo correto de liderar ou gerenciar. A sabedoria gerencial começa com o entendimento e aceitação deste fato.

A hora da verdade na liderança é quando o seu time fala: a decisão é sua chefe. O que você ou nós vamos fazer?

Pense sempre que a sua liderança deve agregar valor que não existia na organização antes.

Frequentemente, liderar atuando como facilitador e se colocando por trás da ação, dando suporte o que é mais efetivo do que liderar e estando o tempo todo à frente da ação.

A pergunta para si mesmo é: o que meu time está precisando que eu faça, como líder deles, para ajuda-los a ser mais eficaz e fazer o trabalho de forma cada vez melhor?

A Comunicação que ressoa e fica registrada no coração e mente das pessoas é fator crítico de sucesso nos relacionamentos com a equipe.

Simplesmente dizer alguma coisa a alguém, quando está sob pressão, é um pouco melhor do que não dizer nada. É nessa hora que o verdadeiro líder se mostra.

Para que possamos entender um pouco mais dessas diferenças, segue abaixo um quadro comparativo entre a atuação do líder e o respectivo resultado esperado.

O papel do líder nas equipes

Para um experiente e capacitado executivo, a mudança de liderar para gerenciar e vice-versa, passa por um processo natural e virtualmente imperceptível. A impressão mostrada pode com frequência ser de um executivo profissional em ação.

A figura abaixo desenvolve o conceito de gerenciamento e liderança como um ato contínuo e complementar. E dependendo no momento, pode acontecer uma sobreposição dos dois, como consequência natural. O modelo distingue a função complementar e indica as diferenças nos comportamentos e regras principais entre liderar e gerenciar.

O papel do líder e da gerência

Expandindo as características que diferem nas duas maiores finalidades do líder que são gerenciar e liderar. A lista abaixo mostra atividades e comportamentos que exemplificam bem o perfil e o papel do líder mestre.

O perfil do líder mestre nas organizações

O papel do líder na Cultura Organizacional

O papel do líder na cultura organizacional

Segundo Max De Pree, liderar é libertar as pessoas para fazerem o que lhes cabe, da maneira mais eficiente e humana possível.

Relembrando, a questão proposta neste artigo e descrita lá no início, foi trazer a reflexão sobre o comportamento do líder numa organização que busca a excelência operacional.

Considerando que a implementação do sistema de manufatura enxuta passa por uma transformação, que necessariamente mexe profundamente com a cultura organizacional, é necessário colocar a cultura organizacional dentro do contexto da proposta deste artigo.

O que é cultura?

Existem muitas definições e muitos livros que abordam este tema em profundidade.

Mas, uma coisa que é clara e visível, quando você entra pela primeira vez em uma empresa e anda pela área de operação e seus escritórios, é a manifestação da cultura, exposta superficialmente.

A figura abaixo do Iceberg cultural, ilustra muito bem esta visão. O que os visitantes e afiliados veem quando visitam, são as intenções da empresa e seus programas que estão divulgados e aparentemente praticados pela organização.

São eles: 5S, Kanban, gestão à vista, células de comunicação, quadros de divulgação da histórico ou os mapas de estágios de implementação, indicadores de performance, slogans, mapas da cadeia de valor, gráficos, etc…

Iceberg da cultura

Na base do Iceberg, está a cultura da transformação. São os princípios, valores e crenças utilizados no dia a dia pelos colaboradores. Eles tem como princípio a melhoria contínua, a constante preocupação em eliminar desperdícios, a segurança, a qualidade feita da primeira vez, etc.

Por definição, a Cultura de uma Organização é o conjunto de crenças, valores e paradigmas presentes na Organização e que se manifestam pelos comportamentos individuais e coletivos.

Mudança cultural

Segundo Larry Bossidy e Ram Charan, no livro EXECUÇÃO, para criar um modelo voltado a mudança cultural você diz para as pessoas o que quer delas. Posteriormente discute de que forma obter os resultados esperados.

Depois, recompensa as pessoas que atingiram esse resultado. As que ficaram aquém, você dá mais orientação, retira os incentivos, dá outras tarefas, ou as despede.

Segundo os autores, essa é a forma de criar uma cultura de execução, ou seja, aquela em que se põe em prática as ações necessárias para tornar real as estratégias e metas estabelecidas pela Organização.

A liderança é um dos fatores mais decisivos na formação da Cultura da Organização.

Ela exerce fator preponderante, pois tem o poder de formar, não apenas a opinião da equipe, mas a própria equipe, portanto é o fator-chave na formação, renovação ou manutenção da cultura de Organização.

Quando perguntam quanto tempo é necessário para mudar uma cultura organizacional, a resposta é: depende.

  • Depende da cabeça das lideranças (líderes de linha, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores e presidência), depende de quão longe está a cultura de hoje, daquela que se quer implementar.
  • Depende da missão, visão e valores estabelecidos na organização.
  • Depende da determinação da alta direção no sentido de mudar a cultura.

Enfim, depende de muita coisa, mas o mais importante é que o trabalho de mudança pode começar de imediato, e, assim, já surtirá alguns efeitos positivos.

O modelo Toyota

Do livro “The ‘Toyota Way”, escrito por Jeffrey K. Liker, 2003.

“A maioria das tentativas de implementação do Lean Manufacturing tem sido muito superficiais e em muitos casos, focados em ferramentas tais como 5S e just in time, TPM, sem entendimento do Lean como um sistema amplo que permeia a cultura da organização. ”

Na maioria das empresas onde o Lean foi implementado, a gerencia sênior não foi envolvida no dia a dia da operação e na melhoria contínua, que é parte importante do Lean.

Entretanto, na Toyota isso foi muito diferente!!

A Toyota visando implementar as técnicas do Lean Manufacturing, criou um ambiente ideal aonde foi privilegiado os seguintes aspectos:

  • Fomentou a criação de uma atmosfera de melhoria e aprendizado contínuos;
  • Satisfez as necessidades dos clientes e ao mesmo tempo, eliminou desperdícios que não agregavam valor para os clientes;
  • Desenvolveu a cultura da qualidade, fazendo certo da primeira vez;
  • Desenvolveu os líderes do futuro, criou o pipeline de liderança interna, de forma a suprir a demanda de novos líderes já aculturados ao sistema Lean;
  • Ensinou todos os colaboradores a serem “resolvedores” de problemas;
  • Coordenou com fornecedores e parceiros para crescerem juntos na jornada Lean, para que tivessem benefícios divididos e em comum.

Para fins ilustrativos, assista abaixo um vídeo em Inglês, falando sobre os 14 princípios desse exemplo de produção.

Segundo o acontecido com a Toyota, a implementação do novo sistema de manufatura enxuta, começou com um processo de transformação que teve sustentação em dois fortes pilares, a saber;

  1. Just – in – time – o componente correto, na quantidade certa e na hora certa
  2. Jidoka – Qualidade no posto de trabalho, trazendo os problemas para serem visíveis e colocados na superfície, a fim de serem efetivamente resolvidos.

Apoiados pelas pessoas e times de trabalho, imbuídos de uma filosofia de melhoria contínua. Atuando fortemente na eliminação de desperdícios, sob o ponto de vista do que não agregar ou agregar de valor aos clientes.

O resultado do sistema Toyota

Como resultado desse sistema todo, o que a empresa buscou foi a excelência operacional, que pode ser traduzida por entregar:

  • Segurança em primeiro lugar,
  • Alta moral e comprometimentos das pessoas,
  • Baixo custo,
  • Adequada qualidade,
  • Menor tempo de entrega ou resposta ao requisito do cliente.

Desta forma, ao iniciar a implementação, todos os colaboradores foram chamados a participar ativamente deste processo.

Foram convocados a entrar no barco da melhoria contínua. E da jornada do contínuo aprendizado.

Foi dado espaço para os colaboradores aprenderem uma nova forma de agir e pensar para a manufatura tradicional.

Isso permite que a base de operação tenha mais voz ativa e consequente maior participação nas decisões no dia a dia da operação.

A Toyota, visando minimizar a utilização de trabalhadores com vícios da manufatura antiga, passou a contratar estudantes recém-formados. E assim, ela passou a ser o primeiro e o último emprego deles.

O Lean traz o efeito do empoderamento da base, nos diversos níveis de liderança da organização.

Tal efeito faz com que aqueles líderes mais inseguros comecem a ver seu trabalho se tornar desnecessário ou de menor importância.

E na verdade, o papel do líder nesta mudança, precisa ser redesenhado.

O papel do Líder

São vários os princípios da manufatura enxuta, que para serem colocados em prática, exigem uma transformação cultural na organização.

Tal mudança exige uma nova maneira de agir e pensar. Muita das vezes completamente dissonante da forma tradicional que é geralmente baseada nos conceitos de produção em massa de Henry Ford.

Trata-se de um novo paradigma, que precisa ser cuidadosamente gerenciado e adaptado. Pois sem o líder, o trabalho de disseminação e introdução dos novos princípios, crenças e valores contidos na carta de princípios da organização, fica quase impossível.

O papel do líder então é  atuar como verdadeiro agente de mudança, no dia a dia, durante a execução do trabalho, utilizando os exemplos práticos do dia a dia para fazer ajustes e correção de rumo.

Ele identifica pontos não bem assimilados nos treinamentos e os reforça, no ato em que eles estão sendo usados.

Esta rotina diária de ajustes e treinamentos, de coaching individual e em equipe e em constante implementação da melhorias e pequenos projetos.

Isso faz a equipe amadurecer e consolidar uma nova forma de fazer acontecer.

Para tal, todos os níveis de liderança da organização devem atuar em consonância e harmonia. Devem passar uma mensagem consistente e complementar.

Esta de permeiar a organização de baixo para cima (bottom up), formando uma nova cultura. Ela será baseada na visão, valores e crenças da empresa.

Neste aspecto, o que faz a nova cultura dar liga e ter aderência, é todos os líderes perceberem que esse é o desejo do topo da organização.

Cabeça esta que se envolve nas rotinas ( hands on), pratica o genchi genbutsu ( reconhece os desperdícios aonde eles acontecem).

Verifica pessoalmente o andamento, valoriza as novas iniciativas e patrocinar as novas conquistas. Dá suporte aos gestores e cobra deles resultados alinhados com os princípios e filosofia do Lean.

A base da operação precisa perceber que a mudança cultural é um desejo genuíno do presidente, CEO e COO da operação. Eles praticam o famoso Walk the Talk (fazer o que você prega), no dia a dia.

Se não houver uma demonstração clara do que se quer com a transformação cultural, de cima para baixo, a base da operação não vai sair do vício e das rotinas do passado.

Este é um trabalho incansável e árduo, do dia a dia e feito por líderes bem treinados e preparados em toda a organização. Fazendo coro lendo a mesma partitura.

Aprendizado contínuo

Diante desse cenário, a liderança da empresa exerce papel fundamental nesse processo.

Deve haver comprometimento do alto escalão com os valores e princípios da organização.

Os líderes devem ter capacidade de construir e implementar estratégias. Devem ter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

O papel do líder então, inclui a criação de um ambiente apropriado a melhoria, a inovação e ao aprendizado contínuo. A gestão passa a ser mais colaborativa e menos competitiva.

Liderança Lean

Sendo assim, é possível extrair como aprendizado sobre o papel do líder os seguintes pontos:

  • Não é carismática (Lutas para mudar a cultura);
  • Não é burocrática (Práticas e mais práticas);
  • Não é do “meu jeito” e não é do “seu jeito”(O jeito final será aquele que for mais adequado para atingir os resultados);
  • Os processos são transformados em conjunto.
  • As empresas precisam criar um ambiente que estimule a troca de conhecimento entre seus colaboradores. Pois conhecimento gera mais conhecimento.
  • As pessoas que não compartilham conhecimento são medíocres. Enquanto os mais talentosos gostam de compartilhar, pois também aprendem com essa troca.
  • Nos tempos atuais o que você sabe já não tem tanto valor. O que tem valor é a capacidade de aprender que é mais importante.

Luiz Mattos

Sócio fundador

Blindagem de Processos